在“運(yùn)營”這門學(xué)問中有一個經(jīng)久不衰的問題——排隊論（Queuing Theory）。超市收銀臺、汽車收費(fèi)站……只要在人們能排上隊的地方，就有排隊論的用場。

　　麻省理工學(xué)院的教授迪克·拉森（Dick Larson）也許是美國研究排隊論的翹楚，他甚至有一個綽號叫 “排隊博士”。據(jù)拉森所說，排隊論在大約 100 年前的丹麥興起，還是得益于電話的需要。

　　排隊呼叫轉(zhuǎn)移

　　假設(shè)一臺電話僅僅與另一臺電話相連，排隊論尚無用武之地；但電話之所以有用，正是因?yàn)橐慌_電話能與其他成千上萬臺電話取得聯(lián)系。而這就需要建立起一個軸輻式的公共電話通訊網(wǎng)絡(luò)，讓來電進(jìn)入交換盒，再經(jīng)由不同的線路發(fā)送出去。

　　在 1909 年，通話線路是由接線員通過交換機(jī)來安排的。為了將利潤最大化，電話公司需要精確知曉控制一定的呼叫量需要多少接線員和交換設(shè)備：人員和設(shè)備少了，通話就會 “堵車”，惹惱被迫等待的顧客；多了，就會造成資產(chǎn)浪費(fèi)。于是，丹麥工程師厄朗（Agner Krarup Erlang）被指派來解決這一問題。厄朗設(shè)計的公式在今天仍然適用：當(dāng)項目經(jīng)理計算項目執(zhí)行過程中形成隊列的可能，他就會用到這些公式。

　　當(dāng)前，企業(yè)呼叫中心改變了算法，來達(dá)到類似但稍為復(fù)雜的目標(biāo)。例如，呼叫中心里薪資最高的客服代表受過專門培訓(xùn)，負(fù)責(zé)處理相對復(fù)雜的客服工作，而收入最低的客服人員則只承擔(dān)最簡單的任務(wù)。呼叫中心會優(yōu)化來電分配，將投訴來電接入能夠處理該投訴的客服人員中薪資最低的那個所在的線路，從而讓經(jīng)驗(yàn)更豐富的客服代表有更多精力和時間去解決復(fù)雜棘手的問題。這就是為什么客戶總要在按鍵選擇不同問題類型之后才被接入人工服務(wù)。不過，這同時也帶來了另一個運(yùn)營上的挑戰(zhàn)：企業(yè)如何在客戶因選擇次數(shù)過多而怒掛電話之前獲得最多的信息。

　　排隊心理學(xué)

　　自 1909 年以來，有關(guān)排隊論的數(shù)學(xué)分析并未改變多少，但關(guān)于排隊的心理學(xué)研究卻取得了長足的進(jìn)展。據(jù)拉森所說，從 20 世紀(jì)中葉開始，排隊論研究的重心開始從 “公式” 向 “感受” 轉(zhuǎn)移。20 世紀(jì) 50 年代，紐約寫字樓的大廳里出現(xiàn)了 “擁堵危機(jī)”：人員出入高峰期，電梯運(yùn)力不足，引發(fā)了大量的抱怨投訴。 “解決辦法之一是將大樓推倒，重建時配建更多的電梯，” 拉森說， “但是人們發(fā)現(xiàn)，真正的問題不在于擁堵的時長，而在于人在等候的這段時間里有何感受。” 有些寫字樓在電梯旁邊安裝了落地鏡，人們在等電梯時可以照照鏡、調(diào)調(diào)情，抱怨量就此大降。

　　排隊心理學(xué)需要關(guān)注人的 3 樣心理特征：1）人在排隊等候時會無聊；2）人非常討厭以為只等一會兒但卻等了很長時間；3）人非常非常討厭后來的人先得到服務(wù)。

　　從電梯旁的鏡子到候診室里的電視，人們想出了無數(shù)種辦法來解決排隊等候時的無聊。拉森認(rèn)為，曼哈頓儲蓄銀行（Manhattan Savings Bank）的方法就算得上巧妙，該銀行曾經(jīng)雇傭了一名鋼琴師在等候大廳里演奏。 “但迪斯尼公司才是研究排隊心理學(xué)名副其實(shí)的大師，” 拉森說， “一段 8 分鐘的過山車，你在迪斯尼世界也許要等上 45 分鐘；但他們讓你覺得游樂項目在排隊時就開始了，隊列通道中有各種刺激，變著花樣兒分散你的注意力。” 游客可以從電視屏幕上看到一點(diǎn)即將輪到自己經(jīng)歷的刺激場面，等候的隊伍還會通過各種不同的房間，讓人感到自己正在逐漸接近終點(diǎn)，而不是停滯不前。 另外還有一種解決辦法，有些大型商場里的飯店會給顧客一個呼叫器，顧客可以在等候時到別處逛逛，安心等待飯店有空位時的呼叫。

　　此外，研究表明，人們在知道明確的等待時間時會更加耐心。因此，紐約一些地鐵的站臺上會用電子屏顯示下一趟列車預(yù)計到達(dá)的時刻。不過，迪斯尼公司還是技高一籌，他們在漫長的等候隊伍沿線設(shè)置顯示屏，顯示不同的等待時間，最妙的是，這個時間實(shí)際上會比真實(shí)等待時間長一些，好讓人們以為自己提前結(jié)束了等待。

　　也許，排隊問題中最情緒化的一面是人們對公平的追求。拉森說： “看到后來的人先于自己得到服務(wù)，人們會特別憤怒。有時候，這種記憶會保留很久。插隊還會引發(fā) ‘隊怒癥’（Queue Rage），拔刀動槍的都有。”

　　當(dāng)然，某些插隊是例外，比如超市里的綠色通道——只買了一卷紙的人不必跟在買了整整一大車東西的人后面排隊——人們并不討厭這種形式的 “插隊” 。急診室里也允許插隊，情況緊急的病人得到優(yōu)先處置也不會引發(fā)不滿。但是，在大多數(shù)情況下，社會公平乃人所必需：人人平等，先來后到。不用說，當(dāng)你在快餐店點(diǎn)餐或是藥店買藥時，因?yàn)檎惧e了隊而看著旁邊的隊伍迅速縮短流出通道時，你也會感到幾分 “隊怒癥”。

　　為了解決排隊問題，溫蒂漢堡、美國航空公司、花旗銀行等號稱富有 “創(chuàng)新精神” 的企業(yè)組織了一批人才，設(shè)計出了 “蛇形排隊法”（Serpentine Line）：同時開放多個服務(wù)窗口，每個窗口每次只服務(wù)一名顧客；所有等候的人都排到一條蛇一樣彎彎曲曲的隊伍里，中間用繩子或柵欄隔開，當(dāng)顧客到達(dá)隊列頭部時，便可到空閑的窗口接受服務(wù)。蛇形隊運(yùn)動起來并不比自動取款機(jī)前的并列隊形更快，但它的好處在于，你絕對不會看到有人插隊。

　　拉森說，他曾經(jīng)參加了一次排隊論會議，之后在酒店退房時人們在服務(wù)臺前排起了長隊，隊列中大部分都是排隊論專家。 “我們堅持排成一條蛇形隊，” 他說， “酒店沒有設(shè)計這種隊列，我們的蛇形隊伍看起來亂糟糟的，大堂經(jīng)理可不高興了。如果我們排成 6 條平行線是會整齊不少，隊伍看起來也要短一些，但誰叫那樣不公平呢？”